Errar tem sido um tema muito discutido atualmente, seja por nossos coachees como pela própria imprensa. E foi justamente uma reportagem do jornal Valor Econômico, intitulada “Premiar erro dá coragem para inovar sem medo” e publicada há alguns meses, em fevereiro de 2019, que nos inspirou a refletir sobre o assunto e abordá-lo aqui.
Vale a pena revelar alguns cases mencionados na reportagem do Valor, pois eles ilustram muito bem nossas convicções sobre a questão: errar é fracasso ou sucesso?” A farmacêutica Sanofi, por exemplo, instituiu o concurso “Erro do Ano” a fim de “diminuir o estigma do erro entre suas equipes, pois (...) para ter mais inovação precisaria diminuir o medo de errar...”. Para a Sanofi, “antes de acertar, é preciso experimentar, testar, e por consequência, errar.” Já na Siemens PLM, após o término de projetos, “a equipe analisa o que deu certo e o que pode ser tirado como lição aprendida”. O interessante é que, em ambas as empresas, o relatório das lições aprendidas fica disponível para a consulta de qualquer funcionário.
A reportagem menciona, inclusive, a iniciativa da ACE – Aceleradora de Startup e Inovação, que recorre a metodologias ágeis, baseadas na experimentação e na lógica do “errar rápido e errar barato”. Evidentemente, não é qualquer erro que deve ser tolerado, analisado e considerado “lição aprendida”. Os erros frutos da experimentação, curiosidade e iniciativa são os que merecem análise, divulgação e o carimbo: “é errando que se aprende”. Estes fazem, sim, parte do sucesso. E eles passam, necessariamente, pela atitude, compreensão e estímulo dos líderes.
Estudos clássicos: o erro como elemento de aprendizado
Quem acompanha o mundo corporativo, certamente, já ouviu falar (ou leu) do livro “O desafio da liderança – como aperfeiçoar sua capacidade de liderar” (Ed. Campus). Escrito, em 1987, por James Kouzes, Dean’s Executive Fellow of Leadership, em coautoria com Barry Posner , professor de liderança – ambos na Leavey School of Business, Santa Clara University –, nos últimos 32 anos, essa obra tem sido uma referência em como se tornar um líder melhor.
Desde o lançamento da primeira edição, o mundo e o mercado de trabalho mudaram dramaticamente, o que levou os autores a realizarem atualizações, trazendo mais 100 novos estudos de caso. O curioso – e que vale a pena destacar – é que os conteúdos sobre liderança resistiram ao teste do tempo. Um dos conceitos fundamentais trazido pelos autores é o de que “nada de novo e de grande se consegue fazendo o que sempre foi feito, como sempre foi feito. É preciso testar estratégias não comprovadas. É preciso aventurar-se além das limitações autoimputadas, o que exige disposição para tentar coisas novas e assumir riscos com ideias inusitadas”. Na prática, isso significa que, antes de acertar, é preciso experimentar, testar e, por consequência, errar. Segundo os autores, a qualidade do trabalho melhora quando se admite o erro e quando não se estigmatiza o fracasso.
Um dos mais marcantes exemplos citados é o de James E. West, professor e pesquisador da Johns Hopkins University, que conseguiu quase 50 patentes nos Estados Unidos e mais de 200 em outros países. ”Acho que tive mais fracassos que sucessos, mas não vejo os fracassos como erros, pois sempre aprendi algo com estas experiências”, disse ele. No entanto, o que se vê, no geral, é que, mesmo quando se adota o discurso de incentivo à inovação, a maioria das organizações ainda é, na realidade, pouco tolerante ao erro.
O que gera a dicotomia entre discurso e prática?
Esta é a abordagem de Sandro Magaldi e Jose Salibi Neto no livro “O novo código da cultura - Transformação organizacional na gestão do amanhã” (Ed. Gente, 2018). Segundo os autores, o principal vetor da transformação no mundo dos negócios é a tecnologia. Por outro lado, a essência das mudanças está nas pessoas. E aí está, no entender da LLUM Coaching e Consultoria, o “X” da questão.
O sucesso está relacionado ao como as pessoas encaram e abraçam as mudanças. Os autores deixam claro que não basta a adoção de modismos, “o ficar bem na fita”, que estão mais alinhados ao marketing e à forma como a empresa deseja ser percebida pelo mercado. Mais do que isso, o que faz a diferença são as convicções profundas do negócio: “É mandatória a adoção de uma cultura corporativa orientada e alinhada com as transformações de um mundo em ebulição.”
Há algum tempo, esse tema é trabalhado, por exemplo, no Sistema Toyota de Produção (STP), desenvolvido entre 1947 e 1975, com foco no aumento da produtividade e eficiência. Mas ele é muito mais do que um modelo produtivo: sua essência tem a ver com estimular uma cultura que pensa a longo prazo, que diminui o desperdício, que respeita, desafia e desenvolve os funcionários e parceiros e foca na solução de problemas. Essa cultura é chave e permite que as pessoas errem e, quando errem, possam aprender com o erro.
Erros precisam ser expostos, discutidos para gerar o aprendizado e focar na solução do problema. Como ter uma cultura que possibilita aprender com o erros? A liderança tem que cumprir esse papel e gerar um ambiente em que as pessoas se sintam seguras para criar, opinar, errar e assumir seus erros, aprendendo e buscando soluções junto com os líderes.
Um caminho possível: diferencie culpa de contribuição
Esta abordagem é trazida no livro “Conversas difíceis”, de Douglas Stone, Bruce Patton e Sheila Heen (Editora Campus/Elsevier). Antes de mais nada, importante dizer que esse é um livro de cabeceira para nós da LLUM. É um livro para ser lido e relido inúmeras vezes.
O que os autores alertam é que, muitas vezes, ficamos presos, no dia a dia, a buscar o culpado. Quem cometeu o erro? Quem deveria pedir desculpas? Quem deve ter o direto de estar indignado? Ao focar a culpa inibimos a nossa habilidade “de aprender o que de fato está causando o problema e de fazer algo significativo para corrigi-lo”.
Culpa é como uma locomotiva com os faróis virados para trás, foca o passado. Contribuição é olhar para frente. A culpa envolve julgamento e punição. A contribuição nos leva a compreender o que realmente aconteceu para que possamos melhorar o modo como trabalharemos no futuro. Envolve perguntas do tipo: o que cada um fez ou deixou de fazer para estar em tal situação? O que podemos fazer para seguir adiante?
Reconhecer que todos os envolvidos contribuíram com o problema não significa que todos tenham contribuído igualmente. O importante é a premissa de que todos contribuíram. A contribuição é conjunta. O fundamental é a compreensão e não a atribuição de porcentagens de culpa. Um ponto relevante é que a contribuição incentiva o aprendizado e a mudança: o que cada envolvido aprendeu com experiência?
Mudar a posição de culpa para contribuição para investigar a contribuição não acontece do dia para a noite. É necessário trabalho e persistência. O coaching pode ser uma ferramenta importante nessa caminhada. E nós da LLUM queremos ajudá-lo a percorrer esse caminho!
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